وقتی خستگی نیروی انسانی به بخشی از ریسک عملیاتی تبدیل می‌شود

در صنایع پرخطر، گاهی فاصله میان یک عملیات ایمن و یک حادثه بزرگ، نه در پیچیدگی تجهیزات، بلکه در میزان خستگی انسانی نهفته است؛ همان عاملی که معمولاً در گزارش‌های رسمی پس از وقوع حادثه، در حاشیه قرار می‌گیرد، اما پیش از حادثه، بارها و بارها خود را در قالب هشدارهای کوچک نشان داده است.

تصور کنید نیرویی که برای یک دوره ۲۱ روزه اقماری به سکوی دریایی اعزام شده، پس از پایان شیفت، به دلیل نامساعدبودن شرایط جوی، پنج روز دیگر نیز ناچار به ماندن در محیط عملیاتی است. ۲۱ روز دوری از خانواده به ۲۶ روز رسیده است. پشت این عدد، فقط پنج روز اضافه‌کاری نیست؛ خانواده‌ای است که منتظر بازگشت همسر و پدر است، فرزندانی که چشم‌انتظارند و انسانی که پس از هفته‌ها کار در شرایط دشوار دریایی، باید همچنان تمرکز، دقت و آمادگی حرفه‌ای خود را حفظ کند.

اما پرسش اصلی اینجاست: آیا نظام مدیریت عملیات، خستگی انباشته‌شده این نیروی انسانی را به‌عنوان یک ریسک ایمنی به رسمیت می‌شناسد؟

وقتی جابه‌جایی کارکنان در اولویت دوم قرار می‌گیرد و انتقال بار و تجهیزات بر بازگرداندن نیروی انسانی مقدم می‌شود؛ وقتی برای جابه‌جایی به‌موقع کارکنان اقماری، ظرفیت پروازی متناسب و قابل اتکا پیش‌بینی نمی‌شود؛ وقتی فرسودگی ناوگان و تجهیزات، محدودیت‌های تعمیراتی و دشواری تأمین قطعات، به بخشی از وضعیت عادی عملیات تبدیل می‌شود، دیگر نمی‌توان از این مسائل به‌عنوان مشکلات پراکنده و مستقل سخن گفت. اینها نشانه‌های یک مسئله ساختاری در مدیریت ریسک و ایمنی صنعت هستند.

تحریم‌ها، محدودیت‌های تأمین و دشواری دسترسی به تجهیزات تخصصی، واقعیت‌های انکارناپذیر صنعت نفت ایران‌اند؛ اما نمی‌توان اجازه داد این واقعیت‌ها به توجیهی دائمی برای عادی‌سازی فرسودگی تبدیل شوند. وقتی تعمیر و نگهداری تجهیزات به راه‌حل‌های اضطراری و گاه جابه‌جایی قطعات از یک دستگاه برای راه‌اندازی دستگاه دیگر وابسته می‌شود، باید پرسید مرز میان تعمیر اضطراری و به‌خطرافتادن یکپارچگی عملیاتی کجاست؟

در صنعت فراساحل، هیچ‌یک از این موارد را نمی‌توان جداگانه ارزیابی کرد. خستگی کارکنان، کاهش کیفیت خواب، طولانی‌شدن دوره حضور، فشار روانی ناشی از دوری از خانواده، فرسودگی تجهیزات، محدودیت ناوگان پشتیبانی و اختلال در چرخه جابه‌جایی نیروها، همگی می‌توانند در یک زنجیره به‌هم‌پیوسته از عوامل خطر قرار بگیرند.

در چنین شرایطی، انتظار اینکه نیروی انسانی در هر لحظه، فارغ از میزان خستگی و فشار روانی، همان سطح از دقت و تمرکز روز نخست را حفظ کند، انتظاری غیرواقع‌بینانه است. انسان ماشین نیست که با تمدید ساعت کار، بدون افت عملکرد به فعالیت ادامه دهد. خستگی، توان تصمیم‌گیری را کاهش می‌دهد، زمان واکنش را طولانی‌تر می‌کند و احتمال خطا را افزایش می‌دهد؛ خطاهایی که در محیطی مانند سکوی نفتی ممکن است پیامدهایی بسیار فراتر از یک اشتباه معمولی داشته باشند.

حادثه آتش‌سوزی سکوی SPD14 پارس جنوبی را نیز باید در چنین چارچوبی از حساسیت نسبت به ایمنی عملیات و ضرورت بررسی همه عوامل انسانی، فنی و مدیریتی مورد توجه قرار داد. البته تعیین علت حادثه و ارتباط احتمالی آن با هر یک از این عوامل، صرفاً در صلاحیت بررسی‌های فنی و گزارش‌های رسمی است؛ اما نفس وقوع چنین حوادثی، ضرورت بازنگری جدی در نظام نگهداشت، مدیریت نیروی انسانی و آمادگی ایمنی سکوهای دریایی را برجسته می‌کند.

مسئله این است که در بسیاری از ساختارهای صنعتی، وقتی حادثه‌ای رخ می‌دهد، نخستین پرسش این است که کدام اپراتور اشتباه کرد؟ چه کسی دستورالعمل را رعایت نکرد؟ چه کسی دچار خطای انسانی شد؟ اما پرسش مهم‌تر، که گاهی کمتر مجال طرح پیدا می‌کند، این است: چه شرایطی انسان را در موقعیتی قرار داد که احتمال خطا در آن افزایش پیدا کند؟

در ادبیات ایمنی صنعتی، خطای انسانی را نمی‌توان صرفاً به ضعف فردی یا بی‌احتیاطی کارکنان فروکاست. خطا ممکن است محصول مجموعه‌ای از تصمیم‌های مدیریتی، کمبود منابع، طراحی نامناسب شیفت‌ها، فشار کاری، ضعف نگهداشت و نادیده‌گرفتن علائم هشداردهنده باشد. به بیان دیگر، گاهی آنچه در انتهای زنجیره به‌عنوان خطای اپراتور ثبت می‌شود، در ابتدای زنجیره، نتیجه خطای سیستم در مدیریت انسان و تجهیزات بوده است.

اینجاست که مفهوم مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) نیز معنایی فراتر از فعالیت‌های خیریه، کمک به جوامع محلی و اجرای پروژه‌های محیط‌زیستی پیدا می‌کند. مسئولیت‌پذیری یک شرکت نفتی پیش از هر چیز باید در قبال کسانی سنجیده شود که در سخت‌ترین شرایط، چرخ تولید و استمرار عملیات را می‌چرخانند.

کارکنان اقماری صرفاً منابعی برای تأمین نیروی عملیات نیستند؛ آنها انسان‌هایی با حق برخورداری از شرایط کار ایمن، استراحت کافی، دسترسی به حمل‌ونقل مطمئن، تجهیزات استاندارد و شأن انسانی‌اند. خانواده‌های آنها نیز بخشی از واقعیت اجتماعی فعالیت صنعتی هستند؛ خانواده‌هایی که هزینه جغرافیای دشوار کار و اختلال در برنامه‌های بازگشت کارکنان را تحمل می‌کنند، بی‌آنکه معمولاً در محاسبات اقتصادی عملیات دیده شوند.

اگر قرار است از تولید پایدار، بهره‌وری، سرمایه انسانی و ایمنی سخن بگوییم، باید بپذیریم که هیچ‌کدام با فرسودگی نیروی انسانی و استهلاک سرمایه فیزیکی سازگار نیستند.

صنعت نفت نمی‌تواند از یک سو درباره سرمایه انسانی سخن بگوید و از سوی دیگر، خستگی کارکنان را هزینه‌ای قابل چشم‌پوشی تلقی کند. نمی‌تواند ایمنی را در دستورالعمل‌ها مطالبه کند، اما زیرساخت تحقق آن را فراهم نکند. نمی‌تواند از کارکنان انتظار مسئولیت‌پذیری داشته باشد، اما در برابر مسئولیت سازمانی خود نسبت به سلامت، امنیت و کرامت آنان سکوت کند.

شاید وقت آن رسیده باشد که به‌جای پرسیدن اینکه چرا نیروی انسانی خطا می‌کند، بپرسیم چه کرده‌ایم که احتمال خطای او را افزایش داده‌ایم؟

زیرا در صنعت نفت، خستگی فقط خستگی نیست؛ یک هشدار ایمنی است. پنج روز اضافه‌ماندن روی سکو فقط پنج روز تأخیر در بازگشت به خانه نیست؛ ممکن است پنج روز افزایش مواجهه با ریسک باشد.

و مهم‌تر از همه، هیچ تولیدی آن‌قدر ارزشمند نیست که ایمنی انسانی را به بهای استمرار آن به تعویق بیندازیم.

در صنعتی که یک خطا می‌تواند به آتش، انفجار، آلودگی گسترده و از دست رفتن جان انسان‌ها منجر شود، بی‌توجهی به خستگی نیروی انسانی خود می‌تواند شکلی از بی‌توجهی به ایمنی باشد.