موج ادغام شرکت‌های امریکایی

صنعت نفت و گاز آمریکا در سه سال اخیر شاهد یکی از بزرگ‌ترین موج‌های ادغام و تملک Mergers &) (Acquisitions / M&A تاریخ خود بوده است. بر اساس گزارش‌های مختلف، ارزش معاملات این موج در بخش نفت و گاز آمریکا طی سه سال اخیر در محدوده ۴۰۰ تا ۴۵۰ میلیارد دلار برآورد شده است. منظور از این عدد، سرمایه‌گذاری برای حفاری یا توسعه میدان نیست؛ بلکه ارزش خرید شرکت‌ها، ادغام آنها و خرید مجموعه دارایی‌های نفت و گاز است.غول‌ها چرا یکدیگر را می‌خرند؟در صنعت نفت و گاز شیل (Shale Oil & Gas) آمریکا مسئله فقط افزایش تولید نیست. شیل را هم نباید با شرکت شل (Shell) اشتباه گرفت؛ شیل نوعی منبع نامتعارف نفت و گاز است که توسعه آن عمدتاً به حفاری افقی و شکست هیدرولیکی (Hydraulic Fracturing / Fracking) متکی است.شرکت‌های بزرگ به دنبال چیزی هستند که نمی‌توان به‌سادگی تولیدش کرد: زمین‌های مرغوب با تعداد زیادی موقعیت مناسب برای حفاری آینده. خرید یک شرکت رقیب می‌تواند در یک معامله، صدها موقعیت حفاری، تولید جاری، زیرساخت و ذخایر جدید را در اختیار خریدار قرار دهد.به همین دلیل اکسون‌موبیل (ExxonMobil) برای خرید پایونیر نچرال ریسورسز Pioneer Natural) Resources ( حدود ۶۰ میلیارد دلار پرداخت کرد. شورون (Chevron) نیز معامله خرید هِس (Hess) را با ارزشی حدود ۵۳ میلیارد دلار دنبال کرد و کونوکو فیلیپس (ConocoPhillips) هم ماراتن اویل (Marathon Oil) را در معامله‌ای حدود ۲۲.۵ میلیارد دلاری خرید.اما خرید شرکت پایان ماجرا نیست؛ تازه مرحله دوم شروع می‌شود.

بخر، بهترین‌ها را نگه دار، بقیه را بفروش

پس از یک ادغام بزرگ، شرکت جدید معمولاً صاحب مجموعه‌ای از میدان‌ها و دارایی‌هایی می‌شود که همه آنها برای راهبرد آینده‌اش ضروری نیستند. به این بخش‌ها دارایی‌های غیراصلی (Non-core Assets) گفته می‌شود.بنابراین الگویی در صنعت شکل گرفته است:خرید رقیب ← انتخاب بهترین دارایی‌ها ← فروش دارایی‌های غیراصلی ← کاهش بدهی ← حذف هزینه‌های موازی ← تمرکز سرمایه روی بهترین مناطقکونوکو فیلیپس (ConocoPhillips) نمونه روشنی از این روند است. این شرکت پس از خرید ماراتن اویل (Marathon Oil) برنامه گسترده‌ای برای فروش دارایی‌ها اجرا کرد و به هدف حدود ۵ میلیارد دلاری واگذاری دارایی‌ها (Divestments) رسید.در یکی از این معاملات، انساین نچرال ریسورسز ۲ (Ensign Natural Resources II) که تحت حمایت شرکت سرمایه‌گذاری ان‌جی‌پی (NGP) قرار دارد، حدود ۴۳ هزار اَیکر خالص از دارایی‌های کونوکو فیلیپس در جنوب تگزاس را به قیمت حدود ۱.۲ میلیارد دلار خرید.نکته مهم همین‌جاست: چیزی که برای یک غول نفتی «غیراصلی» محسوب می‌شود الزاماً دارایی بدی نیست. همان میدان ممکن است برای یک شرکت کوچک‌تر به مهم‌ترین دارایی پرتفوی تبدیل شود.فرصت تازه برای سرمایه خصوصیموج ادغام در نتیجه یک بازار ثانویه بزرگ ایجاد کرده است.شرکت‌های سرمایه خصوصی (Private Equity) می‌توانند منتظر بمانند تا غول‌های نفتی شرکت دیگری را بخرند و بعد سراغ دارایی‌هایی بروند که خریدار جدید دیگر به آنها احتیاج ندارد.چرخه تقریباً این‌گونه کار می‌کند:غول نفتی شرکت دیگری را می‌خرد ← دارایی اضافی را می‌فروشد ←سرمایه خصوصی آن را می‌خرد ←شرکت مستقل تازه‌ای دارایی را توسعه می‌دهد ← چند سال بعد ممکن است همان شرکت دوباره به یک بازیگر بزرگ فروخته شود.در ظاهر غول‌ها در حال بلعیدن شرکت‌های کوچک‌اند؛ اما همین بلعیدن، تکه‌های میلیارددلاری تازه‌ای را روی میز می‌گذارد.دوون انرژی؛ نمونه بعدی این چرخهدوون انرژی (Devon Energy) در سال ۲۰۲۶ ادغام خود با کوترا انرژی (Coterra Energy) را تکمیل کرد؛ معامله‌ای که ارزش شرکت ترکیبی را در حدود ۵۸ میلیارد دلار قرار داد.نتیجه، شرکتی بسیار بزرگ‌تر با حضور در چند حوضه مهم نفت و گاز شیل آمریکا بود.اما تقریباً بلافاصله مرحله بعد آغاز شد: بحث فروش دارایی‌ها.دوون در حال بررسی فروش دارایی‌های خود در ایگل فورد (Eagle Ford) و پودر ریور (Powder River) بوده است؛ مجموعه‌ای که ممکن است بیش از ۴ میلیارد دلار ارزش داشته باشد. یکی از اهداف، تمرکز بیشتر سرمایه شرکت روی حوضه پرمین (Permian Basin) و ساده‌ترکردن پرتفوی پس از ادغام است.پس یک ادغام ۵۸ میلیارد دلاری پایان داستان نیست؛ تازه شروع مرتب‌کردن خانه است.چالش اول؛ شکارها دارند کمتر می‌شوندموج ادغام یک تناقض مهم ایجاد کرده است.هرچه اکسون‌موبیل، شورون، کونوکو فیلیپس، دوون انرژی و دیگر بازیگران بزرگ، زمین‌ها و شرکت‌های بیشتری را تصاحب کنند، تعداد شرکت‌های مستقل بزرگ و جذاب برای خرید بعدی کمتر می‌شود.

این اتفاق برای شرکت‌های سرمایه خصوصی هم دردسر ایجاد می‌کند. قبلاً یک صندوق می‌توانست شرکت نفتی مستقلی تشکیل دهد، محدوده‌های دارای حقوق نفتی (Acreage) بخرد، تولید را افزایش دهد و چند سال بعد کل شرکت را به یک غول نفتی بفروشد.حالا مخصوصاً در مناطقی مانند حوضه پرمین ورود به بازی بسیار گران‌تر شده است.در نتیجه همان موج ادغامی که برای سرمایه خصوصی فرصت خرید دارایی ایجاد کرده، امکان ساختن یک شرکت مستقل بزرگ را نیز دشوارتر کرده است.چالش دوم؛ هم‌افزایی روی کاغذ کافی نیستدر اعلام تقریباً هر ادغام، مدیران از هم‌افزایی (Synergy) صحبت می‌کنند؛ یعنی دو شرکت پس از ترکیب باید بتوانند با هزینه کمتر و بهره‌وری بیشتر از زمانی که جدا از یکدیگر بودند فعالیت کنند.اما بعد از جشن اعلام معامله، قسمت سخت شروع می‌شود.دفاتر و سامانه‌های موازی باید حذف شوند، نیروی انسانی بازآرایی شود، بدهی کنترل شود، برنامه‌های حفاری دو شرکت با یکدیگر ترکیب شوند و دارایی‌های ضعیف‌تر فروخته شوند.اگر مدیریت وعده داده باشد ادغام سالانه چند میلیارد دلار صرفه‌جویی ایجاد می‌کند، بازار سرمایه بعداً دقیقاً دنبال همان چند میلیارد دلار می‌گردد. بازار، برخلاف مراسم رونمایی ادغام، علاقه چندانی به پاورپوینت ندارد.گاز؛ موج بعدی شاید جذاب‌تر باشددر صنعت گاز طبیعی آمریکا تحول دیگری در حال شکل‌گیری است. اینجا شرکت‌ها فقط رقیب خود را نمی‌خرند؛ بلکه دارند قسمت‌های مختلف زنجیره را به یکدیگر متصل می‌کنند. تولید گاز ← انتقال و ذخیره‌سازی ← بازاریابی و تجارت ← نیروگاه و LNG ← مصرف‌کنندهیکی از عوامل این حرکت، افزایش تقاضای برق ناشی از مراکز داده هوش مصنوعی (AI Data Centers)و رشد صادرات گاز طبیعی مایع‌شده. (Liquefied Natural Gas / LNG) آمریکاستبرای نمونه اکسپند انرژی، (Expand Energy) بزرگ‌ترین تولیدکننده گاز طبیعی آمریکا، برای خرید توئین ایگل هولدینگز. (Twin Eagle Holdings) حدود ۱.۲۵ میلیارد دلار پرداخت می‌کندتوئین ایگل یک تولیدکننده بزرگ گاز نیست؛ تخصصش بازاریابی، لجستیک، مدیریت دارایی و تجارت گاز و برق است.معنای معامله روشن است: اکسپند انرژی نمی‌خواهد فقط گاز را از زمین بیرون بیاورد؛ می‌خواهد کنترل بیشتری روی مسیر حرکت گاز از سرچاه تا مشتری داشته باشد.پس از این معامله، شرکت ترکیبی قادر خواهد بود حدود ۱۴ میلیارد فوت مکعب گاز در روز را بازاریابی کند و به بخش بسیار بزرگی از بازار گاز آمریکا و کانادا دسترسی داشته باشد.میتسوبیشی (Mitsubishi) نیز با خرید دارایی‌های ایتون (Aethon) در منطقه هینزویل (Haynesville) با ارزشی حدود ۵.۲ میلیارد دلار وارد بخش گاز شیل آمریکا شده است. میتسوبیشی این سرمایه‌گذاری را بخشی از حضور گسترده‌تر خود در زنجیره گاز، از تولید بالادستی تا بازار داخلی و صادرات، می‌بیند.پای هوش مصنوعی هم وسط آمده استاینجا ماجرا از یک خبر ساده نفت و گاز فراتر می‌رود.مراکز داده هوش مصنوعی به برق عظیم و، مهم‌تر از آن، برق دائمی نیاز دارند. بنابراین رشد هوش مصنوعی می‌تواند تقاضا برای نیروگاه‌های گازی، خطوط لوله، ذخیره‌سازی و بازاریابی گاز را افزایش دهد.به همین دلیل ممکن است موج بعدی ادغام در صنعت انرژی آمریکا فقط مسابقه برای خرید «میدان گازی» نباشد؛ مسابقه برای کنترل کل زنجیره گاز تا نیروگاه و مرکز داده باشد.نتیجه؛ صنعت نفت کوچک نمی‌شود، متراکم می‌شودموج کنونی را نباید صرفاً مجموعه‌ای از خریدهای چندده‌میلیارددلاری دید. ساختار صنعت در حال تغییر است.تعداد بازیگران بزرگ کمتر می‌شود، اما هر بازیگر بزرگ‌تر، یکپارچه‌تر و صاحب ذخایر، زمین و زیرساخت بیشتری می‌شود.در نفت شیل، مسابقه بر سر بهترین زمین‌ها و طولانی‌کردن عمر موجودی حفاری است. در گاز، علاوه بر ذخایر، رقابت بر سر کنترل زنجیره از سرچاه تا LNG نیروگاه و مراکز داده در حال شکل‌گیری است. و درست در حاشیه همین غول‌شدن، فرصت دیگری متولد شده است: بازار میلیارددلاری دارایی‌هایی که غول‌ها پس از ادغام دیگر نمی‌خواهند.تناقض جذاب این موج شاید همین باشد: ادغام تعداد شرکت‌ها را کم می‌کند، اما همزمان مواد اولیه لازم برای تولد نسل تازه‌ای از شرکت‌های مستقل را فراهم می‌کند.

.